Q
ГОРИЗОНТЫ ТЕХНИКИ
[}
* 111 ■ 111 •
CISCO
Cisco - мировой лидер в области сетевых технологий, меняющих способы человеческого
общения, связи и сотрудничества.
Информация о решениях, технологиях и текущей деятельности компании публикуется
на сайтах www.cisco.ru и www.cisco.com
РЕАЛИИ ВИРТУАЛЬНЫХ КОЛЛЕКТИВОВ
В современной мировой экономике беспрепятственное взаи-
модействие между сотрудниками, партнерами, поставщиками, кон-
сультантами и даже заказчиками из разных городов и стран стано-
вится не исключением, а правилом. Новые коммуникационные тех-
нологии разительнейшим образом расширили возможности выхо-
да на новые рынки и источники сырья. Более того, благодаря но-
вым технологиям появились виртуальные рабочие места для со-
вместной работы людей, проживающих в разных частях света.
Вместе с тем все знают, как трудно добиться должного взаимо-
действия между сотрудниками, которые разделены пространством,
временем и культурными различиями. Ученые Карен Собел Лод-
жески (Karen Sobel Lojeski) и Ричард Рейли (Richard Reilly) решили
проанализировать эти проблемы и разработать методы их мини-
мизации. Свои выводы они изложили в книге “Объединение вирту-
альных коллективов: трансформация лидерства и инноваций в гло-
бальном интегрированном предприятии” (
Uniting the Virtual W orkforce:
T ransform ing Le adership an d Innovation in the G lo b a lly Integrated
Enterprise),
выпущенной издательством John Wiley&Sons, Inc.
По мнению авторов книги, географические расстояния препят-
ствуют сплочению виртуальных коллективов, но не могут считать-
ся главным сдерживающим фактором. Ключевой фактор при фор-
мировании таких коллективов - вопрос доверия: именно доверие
объединяет людей и организации в единое целое. Кроме того, в
виртуальных коллективах необходимо решать проблемы новатор-
ства и эффективного управления в виртуальном пространстве.
Расстояние имеет значение
В ходе своих исследований Лоджески и Рейли открыли явле-
ние, которое они обозначили термином “affinity distance”. Речь идет
о незримом барьере между людьми, порождаемом культурными
различиями между членами виртуального коллектива. География
здесь ни при чем. “Affinity distance” между сотрудниками может воз-
никнуть и тогда, когда они работают в одном здании, и в тех случа-
ях, если они трудятся в разных странах. Так или иначе, эмоциональ-
ные “нестыковки” могут серьезно помешать коммуникациям и раз-
витию отношений в коллективе.
Другой фактор, который, по мнению авторов, необходимо учи-
тывать в виртуальных коллективах, - это психологическая разоб-
щенность, возникающая при решении повседневных задач в рас-
пределенном рабочем пространстве. Данный тип разобщенности
связан с численностью и разбросанностью тех, кто входит в состав
рабочей группы. Чем больше коллектив, тем труднее входящим в
него людям чувствовать сплоченность, и в результате у работников
снижается чувство ответственности.
По мнению Лоджески и Рейли, личное общение между членами
коллектива приобретает особенное значение при работе над дол-
госрочным проектом. "Общаясь, люди формируют личные отноше-
ния и организуют социальное взаимодействие, - говорит Рейли. -
Достичь этого трудно, если вы ни разу не видели своих коллег”.
И, разумеется, на поведение людей влияют географические
факторы. Специалист относится с большим доверием к коллеге,
если тот находится рядом, а не за тысячи километров. Помимо
расстояния, людей разделяют часовые пояса, создающие трудно-
сти при составлением общих расписаний и графиков. Это еще одна
проблема, отмечает Рейли, требующая компромиссов, особенно,
при организации конференц-связи.
Если проблемы с графиками конференц-связи и распределе-
нием ресурсов не решить сразу же, то они вызовут взаимное непо-
нимание и отторжение, утверждает Собел Лоджески. Люди начнут
говорить, что их коллеги не справляются со своими обязанностями,
спустя рукава относятся к общему проекту и т.д. и т.п. В итоге в
коллективе сложится нездоровая обстановка, и в результате, под-
черкивает Лоджески, “компания может потерять миллионы долла-
ров и опоздать с выходом на рынок”.
Виртуальная работа и виртуальная компания требуют новых
подходов к управлению сотрудниками. Чтобы в корне пресечь по-
явление “виртуальной разобщенности" (см. ниже), руководители
должны четко и ясно объяснять исполнителям их задачи и цели,
пишет Рейли. Общаясь с сотрудниками с помощью видео- или аудио-
конференции, руководитель обязан удостовериться в том, что они
хорошо поняли его указания. “Виртуальный коллектив всегда бо-
лее разнороден, чем физический, - напоминает Рейли, - особенно,
если в нем существует языковый барьер”.
Если такой барьер действительно существует, то следует вы-
яснить, какой способ общения сотрудники предпочитают: элект-
ронную почту, телефон или видеоконференции. “Этот вопрос ка-
жется настолько простым и очевидным, что менеджеры часто не
обращают на него внимания, а в результате падает эффектив-
ность работы, - пишет Рейли. - Умом они, конечно же, понимают,
что не все сотрудники одинаково хорошо владеют английским, но
на деле мешают таким сотрудникам полностью проявить свои спо-
собности”.
Если компания действует в разных странах, то руководители
должны учитывать конкретную обстановку, в которой работают за-
рубежные сотрудники. С этой целью, по мнению соавторов книги,
руководитель проекта может назначать своеобразных наместни-
ков из числа тех сотрудников, кто хорошо знает местную специфи-
ку и умеет грамотно строить личные отношения, сплачивать людей
и выступать в качестве посредника между представителями раз-
ных организаций и стран.
Как избежать типичных ошибок
Одна из самых серьезных ошибок, совершаемых руководите-
лями виртуальных коллективов, состоит в том, что, создавая такой
коллектив, они не учат сотрудников работать вместе. В европейс-
ком подразделении Cisco, действующем на территории 21 государ-
ства, работает почти 10 тысяч человек, и отдел кадров компании
разработал для них базовые принципы групповой работы в геогра-
фически распределенных рабочих группах. В процессе разработки
этих принципов около 90 сотрудников прислали свои предложения
и комментарии, которые были опубликованы в корпоративной Ви-
кипедии, а затем, как отмечает старший директор по кадровым
вопросам Cisco на европейских рынках Марк Хэмберлин (Mark
Hamberlin), были включены в единый свод правил.
На примере телефонных конференций можно показать, какое
внимание специалисты Cisco уделяют, казалось бы, мелким, но
Что такое “виртуальная разобщенность” (Virtual Distance™)?
(http://vww.virtualdistance.conT/about virtual distance.Dhp?section=what isT
“Виртуальная разообщеннность” (V irtual Distance™ )
-
ощ ущ ение отчужденности, возникаю щ ее у д в у х и более лю дей, которые, ка к
правило, общаются и взаимодействуют без личны х встреч. П ри этом не важно, какое ф изическое расстояние разделяет лю дей - санти-
метры, метры, километры или тысячи километров. "Виртуальная разобщенность” измеряется с помощ ью индекса Virtual D istance Index™ ,
разработанного ком панией Virtual D istance International. Исследования показывают, что “виртуальная разобщенность" может резко отри-
цательно повлиять на ф инансовые результаты, эффективность, новаторство и общ ую обстановку в компании.
2
U Радиолюбитель - 1 0 /2 0 0 8
предыдущая страница 2 Радиолюбитель 2008-10 читать онлайн следующая страница 4 Радиолюбитель 2008-10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст